Pénzügyi szektorban működő, 100+ fős nemzetközi szervezetnél dolgoztunk egy vezetővel, aki több mint húsz éve töltött be vezetői pozíciókat, és akinek a csapata rendszeresen készített Board-szintű döntéselőkészítő anyagokat. A területről mindenki úgy beszélt, hogy a „legokosabb emberek” dolgoznak itt.
Szakmailag minden rendben zajlott: a munkatársak a legnagyobb precizitással, minden részletet megvizsgálva kisregény méretű előterjesztéseket készítettek. A gond ott volt, hogy a szervezetben egyre nőtt a frusztráció amiatt, hogy ezek a novellák már nem segítik a döntéshozatalt, ráadásul a versenytársak gyorsabb döntései miatt ügyfelünk komoly lépéshátrányba is került.
A felkérés
A vezető kérése egyszerűnek tűnt. Azt szerette volna, hogy a kollégái lényeglátóbban és üzleti fejjel gondolkodva írjanak. Világosabban vállaljanak állásfoglalást úgy, hogy nem rejtik el a valódi kérdéseket hosszú, sablonos szövegek mögé. Úgy látta, hogy az anyagok kockázatkerülők és körülírók, és ezzel éppen azt a döntéstámogatást nem adják meg, amire a Boardnak szüksége lenne. A problémára első ránézésre technikaiként tekintett: milyen új template-et tud adni a csapatának, hogy jobb Board-anyagokat készítsenek.
Az adaptív vezetés programunkban a vezető szembesült vele, hogy nem az volt az elsődleges probléma, hogy a kollégák nem tudnak tömören írni, vagy hogy ne lennének tisztában az üzleti szempontokkal. Sokkal inkább az vált láthatóvá, hogy nem mernek az évtizedes rutinok, a biztonságosnak tűnő, részletes sablonmondatoktól ellépni és egy új, az üzletet sokkal jobban segítő attitűddel szakvéleményt mondani az ügyletekről.
A folyamat során a vezető számára is világossá vált, hogy a valódi kérdés nem abban áll, hogy milyen új struktúrát ír elő a szakmai anyagokhoz. Hanem abban, hogyan változtatható meg a munkatársak berögződése, hogy egy új, felelősségteljesebb és a valódi üzleti igényt szem előtt tartó működésre álljanak át. Felismerte, hogy az a biztonságos működés, amit megtanult a szervezeti egysége, és amely egy stabil környezetben kifejezetten hasznos volt, a jelenlegi stratégiai kihívások között már korlátot jelent. A csapat nem azért volt óvatos, mert ne értette volna az üzletet, hanem azért, mert az új működés kockázatos volt.
A mi megközelítésünk
Az adaptív munka ebben a helyzetben nem új eszközök bevezetéséről szólt. Nem készültek új szabályzatok vagy sablonok az előterjesztések formájára és tartalmára vonatkozóan. Épp ellenkezőleg, a programban arra fókuszáltunk, hogy:
- a vezető hogyan tudja az egész csapatát mozgósítani és nem egy új munkacsoportot felállítani erre a célra
- a vezető hogyan tudja a csapatát bátorságra buzdítani, mindenkit bevonni, felelősségben tartani
- hogyan beszélnek a veszteségeikről, azaz hogyan engedi el a csapat azt az identitását, ami szerint ők minden fel nem tett kérdésre előre megadják a választ
Mi változott?
A változás elsőként a vezetői szinten jelent meg. A vezető elkezdte másképp használni a jelenlétét, kevesebbet korrigált, többet kérdezett, és nyíltan kimondta, hogy nem teljes biztonságot, hanem tiszta gondolkodást vár. Ezzel párhuzamosan a csapatban is elindult egy elmozdulás. Megjelentek a valódi szakmai viták, különböző nézőpontok, és egyre kevésbé volt cél minden kockázatot előre semlegesíteni. Az előterjesztések rövidebbek lettek, nem azért, mert ezt bárki előírta volna, hanem mert világosabbá vált, mi a valódi mondanivaló.
Amikor a szakmai kiválóság valahogy mégsem mozdítja előre az üzletet, a kérdés nem az, mit kell még előírni az embereknek – hanem az, hogy mitől meri a csapat elengedni azt a működést, ami korábban biztonságot adott.