A felkérés
Másfél éve érkezett vezetőjük megbízására egy jelentős hazai pénzügyi intézmény szakterületi vezetői csapatával kezdtünk dolgozni. Az új vezető nyitottabb, bevonóbb működést kezdeményezett elődjénél, tudatosan törekedett a párbeszédre, az őszinte visszajelzésekre és a kapcsolatépítésre. Tapasztalata szerint ugyanakkor a tiszta kapcsolódás és konfliktusok felvállalása helyett rendre tehetetlenség állt be a csapatban a felelősség hárításával. Arra vágyott, hogy folyamatunk lehetőleg hozzon elmozdulást a Growth Mindset felé, proaktív működéssel, az autonómia megélésével, csapata váljon együttműködő, egységes szakmai közösséggé, ahol a nehéz témákat és konfliktusokat transzparensen, konstruktívan kezelik.
A mi megközelítésünk
A szerződés és a közös indítás (kick off) után a diagnózis keretében minden taggal mélyinterjún keresztül találkoztunk. Adatokat gyűjtöttünk a csapatról, a jellemző működésről, az erősségekről, a feszülési pontokról, a megakadásaikról, minden olyan témáról, ami szakmai életükben fontos, gyakran előjön és akadálya az érett működésnek. Mintázatokat kerestünk az interjúk anonimitását biztosítva. Miközben a szakmai tudás, a helyismeret, az együttműködés, a motiváció, a sokszínű tapasztalat és a kommunikáció mentén számos erősséget azonosítottunk, a felszín alól feltárultak a csapat mélyebben fekvő kihívásai is:
- élő múlt, nehéz örökség,
- a csapat jövőképének hiánya,
- az egységes irány hiánya,
- a kapcsolódások kihívásai, egymás ismeretének és elismerésének hiányai,
- akadások az egymás közti kommunikációban,
- a terhelés és az önkizsákmányolás problémái,
- a másik terület elégtelenségének gyakori hangsúlyozása,
- a hatékonyságnövelés, a tanulás szükségessége,
- a Csapat mint együttműködő közösség kihívásai,
- negatív viszony a változásokhoz.
Az adatok feldolgozása, elemzése után komplex visszajelzést adtunk előbb a vezetőnek, majd a teljes csapatnak, és másfél napig dolgoztunk velük témáikon a diagnózisból indulva.
A csapat távolról indult, minden fókuszt beemelt, és eleinte nagyon számított a vezető és a képzők irányítására. Team coachként mi nem engedtünk e hívásnak, cserébe teret és időt hagytunk annak, hogy megéljék tehetetlenségüket, gyakorolják autonómiájukat. Többszörös dinamikai váltás után az első nap végére érkeztünk meg oda, hogy nehézségeik gyökerében nagyrészt az egymásba vetett bizalom mértékét, illetve hiányát ismerték fel. A csapat megrendült, ez vált központi témájukká, aminek kibontakozását segítettük, támogattuk. Más szinten, rétegben kezdődött el a munka. Tudatosan nem vállaltunk részt abban, hogy – szakmakultúrájuk szokásaiból következően is – worskhoppá alakuljon át a team coaching. Helyette sokféle módszerrel bent tartottuk őket a biztonságos bizonytalanságban, az ismeretlenben, ahol új kérdéseket új módon tudtak feltenni és megválaszolni.
Mi változott?
A team coaching végére egyfelől változott a vezetői jelenlét, a döntéshozatali folyamatokban való részvétel és a felelősségvállalási attitűd is, a csapatdinamikában érezhetően erősebb és rétegzettebb lett a kapcsolódás, tisztábbá vált a beszéd. Jelentőséggel telítődött, hogy a csapat mostantól épp a bizalmával dolgozik a bizalmon – a hétköznapokra pedig olyan közös időket és rituálékat határoztak el, amelyek esélyt adnak erre. A team coaching eredménye lett az is, hogy a vezető a csapat külső kapcsolódásainak fejlesztésére is rokon módszertant kezdeményezett.