Vezetőfejlesztés
A vezetőfejlesztés számunkra a dilemmák átdolgozásán keresztül vezet egy mélyebb, tudatosabb vezetői működés felé.
A vezetőfejlesztési megközelítések jelentős része gyakran abból indul ki, hogy a vezetők elsősorban tudáshiánnyal küzdenek. Új modelleket, eszközöket és „jó gyakorlatokat” kínálnak, miközben a vezetők mindennapi nehézségei ritkán oldhatók meg ilyen egyszerűen. A kihívások többsége nem egy-egy hiányzó kompetenciából fakad, hanem abból, hogy a vezetők egymásnak ellentmondó elvárások között próbálnak helytállni, gyakran folyamatos nyomás alatt.
Megszólít? Két irányba tudsz menni:
Az adaptív vezetés azoknak való, akik elég bátrak ahhoz, hogy kimondják: nem tudjuk még. Akik hajlandók szembemenni berögzült hagyományokkal, felemelni a szőnyeget és számba venni mindazt, amit oda korábban besöpörtek, és belépni az ismeretlenbe anélkül, hogy kész forgatókönyv lenne a kezükben. Az adaptivitás fejlesztése vezetői bátorságot igényel: elviselni a feszültséget, teret adni eltérő véleményeknek, és vállalni, hogy a szervezetben nem minden kérdésre van azonnali válasz. Sokan azt gondolják, hogy ez gyengeség — mi azt gondoljuk, hogy ez a vezetői érettség.
Vállalod mindezt? Ha igen, gyere velünk tovább.
Megszólít? Két irányba tudsz menni
Dilemmákkal érkezni
Hasonló dilemmákkal érkeznek hozzánk is a vezetők. Egyszerre szeretnének támogatók és következetesek lenni, teret adni az autonómiának, miközben kontrollt kell tartaniuk, figyelni az emberekre, miközben erős üzleti elvárásoknak is meg kell felelniük. Ezek nem eldönthető kérdések, hanem tartós vezetői feszültségek, amelyekkel nap mint nap együtt dolgoznak.
Számonkérés
Kontroll
Üzleti eredmények
Határtartás
Támogatás
Autonómia
Csapat jólléte
Közvetlenség
Sokszor a vezető ezekre a helyzetekre újabb eszközöket kap. Kommunikációs technikákat, vezetői modelleket, bevált gyakorlatokat. Rövid távon ezek akár segíthetnek is, hosszabb távon viszont gyakran épp az ellenkező hatást váltják ki: a vezető „jobban tudja”, mit kellene csinálnia, mégsem képes következetesen úgy működni. Nem azért, mert nem elég jó vezető, hanem mert az eszközök előtt ritkán kap segítséget ahhoz, hogy kívülről ránézzen a saját működésére és megértse a saját reakcióit és azok hatását.
Számunkra a vezetőfejlesztés legfőbb célja, hogy a vezetők értsék a saját működésüket, és tudatosan választhassák meg reakcióikat – akkor is, amikor nincs egyértelmű válasz. Önismereti és rendszerszintű megközelítésben dolgozunk: azzal, ami a vezetőben zajlik, és azzal, ahogyan ez hat a csapatra és a szervezetre. A cél nem gyors viselkedésváltozás, hanem tartósabb vezetői működés.
A vezetőfejlesztés számunkra a dilemmák átdolgozásán keresztül vezet egy mélyebb, tudatosabb vezetői működés felé.
Esettanulmány: Gyorsítás helyett mélyítés – vezetőfejlesztés komplex környezetben
Egy közép-európai energiavállalat magyarországi vezetőfejlesztési feladattal keresett meg bennünket. Az utánpótlási program célja az volt, hogy a kiválasztott középvezetői réteg hatékonyabban küzdjön meg a komplex kihívásokkal, képes legyen a területi stratégia megvalósítására, és tudatosabb szerepet vállaljon a változások kezelésében.
Mindez azonban egy olyan szervezeti közegben történt, ahol az aktivitás, a gyors reagálás és az analitikus gondolkodás erősen felülírta a reflektív vezetői működést.
A résztvevőkre nagy felelősség és folyamatos nyomás nehezedett. A klasszikus „pakoljunk össze sokféle eszközt sok témában és gyakorolják be” egyértelműen hibás koncepció lett volna. Ezért máshonnan indultunk. A belső stabilitásból és tudatosságból. Abból a stabil pontból, ahová egy vezető akkor is visszaállhat, amikor minden más mozog körülötte. A vezetői identitásra építettük a programot, és minden mást erre fűztünk rá.
Nem szerepjáték. Nem technikák gyűjtése. Lelassulás, figyelem befelé, önreflexió. Ez volt a cél.
A kiindulópont enyhén szólva nem ez volt. Amikor az első közös alkalommal annyit kértünk, egy pillanatra vegyék fel mindenkivel a szemkontaktust a teremben, mert ebben a körben leszünk együtt sok hónapon át, zavart pillantások és poénok repkedtek. Felszínes kapcsolódások, erősen analitikus, maszkulin közeg volt, teljes figyelem az aktivitáson. Feladatokon, folyamatokon, számokon, másokon. A figyelem kifelé irányult, miközben a belső állapotok és a kapcsolati hatások nem kaptak teret. Számunkra a fő kérdés az volt: meg tudják-e tanulni az egyszerre kifelé és befelé is figyelő vezetői jelenlétet.
Két napot dolgoztunk a vezetői identitás feltérképezésén, tudatosításán és azon, hogy mindenkinek megszülessen egy egyéni fejlesztési terve a programra. Megtanítottuk és a programban végig használtuk az Action Learning módszertant húsbavágó egyéni dilemmák feldolgozására és a többszintű jelenlét, kérdezéstechnika és értő figyelem megtapasztalására. Mit indít el bennem egy-egy dilemma, akár az enyém, akár másoké? Milyen hatást kelt a reakcióm másokban? Hol szűkül be a mozgásterem, és hol tudom kitágítani? Olyan kérdésekkel találkoztak és dolgoztak a résztvevők, amelyekkel tudatos szinten nem dolgoztak korábban.
A program felépítését végig egy hármas fókusz határozta meg. Az egyéni működés mellett folyamatosan reflektáltunk a vezetői szerepre és annak környezetére, valamint a tágabb szervezeti rendszerre is. Azt akartuk elérni, hogy a tanulás ne maradjon a tréningterem falain belül. Ennek érdekében a résztvevők valós szervezeti esetekkel dolgoztak, stakeholder-interjúkat készítettek, és az így gyűjtött tapasztalatokból konkrét akciók születtek. A felismeréseknek következménye lett a mindennapi működésben is: világosabb elvárások, tisztázott kapcsolódások és tudatosabb vezetői döntések formájában.
A folyamat során erősödött a bizalom és a kapcsolódás. Csökkent a környezet hibáztatása, nőtt a felelősségvállalás és a tudatos kommunikáció. A vezetők képesek lettek egyszerre kifelé és befelé figyelni – és ezt a minőséget továbbvinni a szervezetben.
„A program résztvevőinek szavait használva színesedett a képük arról, hogy mennyire sokféle, mégis nagyon hasonló vezetői kérdésekkel találkozó közösség tagjai, hogy mennyire fontos kérdezni, meghallani, egyszerűsíteni és néha megállni” – mondta a terület Learning&Development partnere a programról. Megbízónk pedig a záró LinkedIn posztjában úgy nyilatkozott: “ez volt az egyik legsikeresebb vezetőképző programunk.”