Elkötelezettség
A lényeg sosem az elkötelezettség mérése, hanem az, hogy mit kezdünk az eredményével
Gyakran látjuk, hogy szervezetek a „legelkötelezettebb” cégek toplistáin szerepelnek, miközben a mindennapi működésben a kollégák nem mernek konfrontálódni a vezetőkkel, nem világosak az elvárások, a meetingek pedig unalmasak és energiátlanok. A felelősség elkenődik, a munkatársi figyelem egyre inkább kifelé fordul: erősödik a jelenlét a szakmai közösségi tereken, frissülnek az önéletrajzok… A szervezet működik, de a valódi bevonódás hiányzik.
Megszólít? Két irányba tudsz menni:
Gyakran látjuk, hogy szervezetek a „legelkötelezettebb” cégek toplistáin szerepelnek, miközben a mindennapi működésben a kollégák nem mernek konfrontálódni a vezetőkkel, nem világosak az elvárások, a meetingek pedig unalmasak és energiátlanok. A felelősség elkenődik, a munkatársi figyelem egyre inkább kifelé fordul: erősödik a jelenlét a szakmai közösségi tereken, frissülnek az önéletrajzok… A szervezet működik, de a valódi bevonódás hiányzik.
Megszólít? Két irányba tudsz menni
Gyakran tapasztaljuk...
Ügyfeleinknél gyakran tapasztaljuk, hogy bár szeretnének foglalkozni az elkötelezettséggel, mégis ódzkodnak attól, hogy valóban hozzányúljanak. Leggyakrabban attól tartanak, hogy a beszélgetések a fizetésnél kötnek ki, olyan elvárásokkal, amelyeket nem tudnak teljesíteni. A munkáink során azonban következetesen azt látjuk, hogy bár a javadalmazás fontos, messze nem ez az elsődleges mozgatója az elkötelezettségnek. Amikor a vezetők ezt saját tapasztalatként élik meg, megérkezik a megkönnyebbülés – és vele együtt a felelősség is. Világossá válik, hogy sokkal több múlik a vezető–munkatárs kapcsolaton, a vezetői jelenléten és hozzáálláson, mint korábban gondolták. Ilyenkor mi nem egy újabb módszert kínálunk – ami már érthetően a vezetők könyökén jöhet ki -, hanem segítünk felismerni azt, ami eddig akadályozta az elkötelezettséget emelő vezetői jelenlétet.
Vezetői jelenlét
Vezető-munkatárs kapcsolat
Jólléti fókusz
Juttatások
Felelősség
A munkatársi elkötelezettséget több irányból nézzük:
- hogyan viszonyulnak a kollégák a munkájukhoz és a szervezethez a hétköznapokban?
- mit mondanak cégükről kifelé és befelé, mennyire képzelik el itt a jövőjüket?
- mennyi energia, ambíció és kezdeményezés jelenik meg a működésükben?
- Azt nézzük, hogy van-e mozgástér a teljesítésre, a fejlődésre és arra, hogy valaki időről időre többet tegyen bele, mint ami kötelező.
A fentieket vizsgáljuk, de szigorúan nem papíron és nem elzártan az élő szervezettől: hanem olyan beszélgetéseket és vezetői helyzeteket hozunk létre, amelyekben a munkatársak és vezetők részére megközelíthetővé és értelmezhetővé válik az elkötelezettség, ahol dialóguson keresztül értik meg, hogy kinek mi befolyásolja az elkötelezettségét.
Tapasztalatunk szerint, ha a vezetők ezt a témát nem HR-es feladatként, hanem saját felelősségként kezelik, a változás nem hosszú évek alatt, hanem meglepően rövid időn belül elindul.
A lényeg sosem az elkötelezettség mérése, hanem az, hogy mit kezdünk az eredményével - szembenézünk vele, vagy csak a kirakatot rendezzük át.
Esettanulmány: Csocsóasztal helyett. Miért nem elég a jóléti csomag az elkötelezettséghez?
Egy mezőgazdasági szektorban működő nagyvállalatnál a vállalati elkötelezettség felmérés váratlan eredményt hozott: a vezetéssel kapcsolatos mutatók alacsonyak voltak, a munkatársak pedig visszatérően a megbecsültség hiányára panaszkodtak. Megbízónk szerencsére nem a gyors és felszínes jóléti intézkedésekkel kívánta a helyzetet kezelni. Se gyümölcsnap, se csocsóasztal.
A szervezet vezetése és a HR nem “tűzoltást” keresett. Olyan megoldást szerettek volna, amely a probléma gyökeréig ás: mit jelent a kollégáknak a megbecsültség a napi munka szintjén a telepeken és az irodában? A cél nem egy újabb kívülről hozott elméleti modell megalkotása volt, hanem egy olyan, a szervezet saját tapasztalataiból építkező gyakorlatias eszköztár, melynek segítségével a vezetők a minőségi kapcsolódásokon keresztül tudják növelni kollégáik elkötelezettségét.
Az elkötelezettségre léteznek „gyors javítóprogramok”, de az eredmények sokszor olyan gyorsan elillannak, amilyen gyorsan érkeztek. Mi a tartós változás érdekében a következőket javasoltuk:
- Vezetői fókusz: nem egy kiemelt munkacsoporttal, hanem a szervezet összes vezetőjével dolgozunk.
- Teljes mellszélesség: csak akkor kezdjük el a fejlesztést, amikor a felsővezetés és a HR is a program mögé áll.
- Integrált működés: nem egy újabb kötelező feladatot adunk a vezetőknek, hanem egy olyan szemléletet, amit a mindennapi rutinjukba építve, plusz időráfordítás nélkül is alkalmazhatnak.
A folyamat: a közös nyelvtől a dialógusig
- A szervezet először megalkotta saját megbecsültségi modelljét. A munkatársak bevonásával határoztuk meg, mit jelent náluk a tisztelet, a rugalmasság vagy az elismerés.
A program során a vezetők:
- megtanulták, hogyan beszéljenek „saját nyelvükön” érzelmekről és szükségletekről
- személyes dialógust indítottak a kollégákkal: minden vezető leült a beosztottjaival. Ezekből a beszélgetésekből gyakran többórás, mély megosztások lettek, ahol a munkatársak elmondhatták, mi mozgatja az elégedettségüket. A vezetők pedig gyakorolták a valódi figyelmet. Hallgattak, kérdeztek, összegeztek, reflektáltak.
follow-up workshopokon vettek részt: A beszélgetések után a vezetők közösen néztek rá a tapasztalatokra, megosztva egymással a sikereket és a nehéz pillanatokat is.
A vezetők felismerték, hogy ők a kulcsszereplői a céges elkötelezettségnek. Ahogy egyikük fogalmazott a tapasztalatairól:
„Jobban megnyíltak, és konkrétan megbeszéltük, hogy a munkán és a kötelező protokollon túl milyen módon tudom kifejezni feléjük azt, hogy megbecsülöm őket.”
A program másik jelentős hozadéka egy hatalmas diagnosztikai kincsesbánya lett. A beszélgetések során gyűjtött adatok alapján a HR számára gyerekjátékká vált a rövid és hosszú távú fejlesztési irányok meghatározása. A megbecsültség többé nem egy megfoghatatlan panasz, hanem egy kézzelfogható, fejleszthető erőforrás lett a szervezetben.