Tehetségprogramok
Ha a tehetségprogram nálatok eddig „jutalomtréning” volt, ideje szintet lépni.
A piaci versenyben nem az nyer, akinek több tréningnapja van, hanem akinek felkészített kulcsemberei vannak kulcspozíciókban, és ezt nem prezentációkból, hanem valós döntésekből, valódi helyzetekből tanulják meg.
Megszólít? Két irányba tudsz menni:
A piaci versenyben nem az nyer, akinek több tréningnapja van, hanem akinek felkészített kulcsemberei vannak kulcspozíciókban, és ezt nem prezentációkból, hanem valós döntésekből, valódi helyzetekből tanulják meg.
Megszólít? Két irányba tudsz menni
Nem „iskolai órarendben”
Éppen ezért nem „iskolai órarendben”, hanem fejlesztési útban gondolkozunk valódi kihívásokon keresztül, egymást erősítő elemeket használva tehetségprogramjainkban. Például saját, üzletileg fontos, tétre menő projekteket visznek a résztvevők teamcoaching-támogatás mellett. A projektszerepek nem címkék, hanem valódi felelősséget jelentenek, ahogy a projekttől elvárt eredmény is valós. A készség- és vezetőfejlesztési modulokat csoportos karrier-reflexiós coaching, rövid egyéni coaching és Action Learning egészíti ki. Ezek adják azt a keretet, amiben saját dilemmáikon keresztül a résztvevők képesek ránézni a saját mintáikra, kipróbálhatnak új működéseket és a coaching szemléletű működést is beépítjük a mindennapokba.
Valódi kihívások vállalása
Coaching típusú működés tanulása
Karrierutak tudatosítása
Tétre menő projektek végrehajtása
A mentorálás pedig nem egy kipipálható tétel, hanem célzott támogatás felkészített mentorokkal, akik segítenek a mindennapokba integrálni a tapasztalatokat.
Az érzékelhető eredmény kulcsemberek köre és hálózata, akik nem csak okosak, hanem vállalják a felelősséget és képesek hatni is. A kollégákra, a projektekre, az eredményekre és a vállalati kultúrára is. A szervezet szintjén emellett erősödik a szakértői és a vezetői utánpótlás, a megtartó erő és a stabil rendszerre építés, mert nem egy-egy nagyágyún múlik minden.
Ha most azon gondolkodtok, hogy „kik bírnák el holnap a nagyobb terhet”, akkor ez már jelzés: nem motivációs program kell, hanem felkészítő program. Szívesen gondolkozunk együtt azon, hogy milyen tanulási úttal lehet nálatok a leghatékonyabb a tehetségprogram.
Esettanulmány: Gondolkodásmód és tanulási minta – a mi tehetségfejlesztésünk alapja
A nemzetközi, 1500 + fős IT-cég célja az volt, hogy kiemelten tehetséges, medior szintű kollégákat készítsen fel kulcspozíciók betöltésére egy folyamatosan változó IT-környezetben. Ennek támogatására indított tehetségprogramot a megbízó, amelyet gyorsítósávként képzeltek el: olyan fejlesztési útként, ahol rövidebb idő alatt, intenzívebb formában lehet elsajátítani mindazt, amire később a kulcsszerepekben szükség lesz.
Egy tehetségprogram nem attól lesz hasznos, hogy „sok tréningnap” van benne, hanem attól, hogy felkészít valós terhelésre, valós döntésekre, valós szervezeti helyzetekre. Tapasztalatunk szerint a tehetségek fejlődését nem az elszigetelt tanulási alkalmak gyorsítják fel, hanem az, ha komplex fejlesztési rendszerben dolgozhatnak, ahol a programelemek nem külön életet élnek, hanem tudatosan egymásra épülnek és egymást erősítik.
Olyan fejlesztési utat terveztünk, amely egyszerre marad erősen gyakorlatorientált, ugyanakkor mélyebb szinten is formálja a résztvevők gondolkodását önmagukról, a döntési helyzeteikről és a szervezeti környezetről.
Kevesebb „tréningnap”, több valós helyzet, több kipróbálás, több reflexió, ez volt az alapelvünk.
A program elemei nem önálló blokkokként, hanem egymást erősítő fejlesztési állomásokként működtek, ahol az egyik elem tanulási tapasztalatai tudatosan kapcsolódtak a következő fejlesztési elembe.
A program legfontosabb kézzelfogható hozadéka nem egy „eredménylista” volt, hanem az, hogy a tehetséggondozás rendszerszintűvé vált a szervezetben. A fejlesztés nem tréningek sorozataként, hanem komplex tanulási útként jelent meg, ahol a különböző programelemek világos funkcióval és egymáshoz kapcsolódva működtek.
A készségfejlesztő elemek konkrét eszközöket adtak, a karrier-reflexiós alkalmak irányt és perspektívát teremtettek, míg az egyéni és csoportos coachingfolyamatok segítettek abban, hogy a tanulás beépüljön a mindennapi működésbe. A szervezeti oldalt a vezetői támogatás képviselte: a programot tudatosan úgy terveztük meg, hogy a tehetségek fejlődése ne váljon „külön pályává” a szervezeten belül.
A vezetők bevonása ezért nem opcionális kísérőelem volt, hanem a működés egyik alapfeltétele. Tapasztalatunk szerint ott, ahol a vezetői figyelem és támogatás végig jelen van, a tehetségprogramok nemcsak sikeresebbek, hanem tartósabb hatást is hagynak a szervezet működésében.