Egy közepes méretű nemzetközi tanácsadó és szoftverfejlesztő vállalat keresett meg bennünket azzal, hogy „valamit kezdeni kellene a visszajelzésekkel”. Azonban láttuk, hogy e mondat mögött nem csak módszertani hiányosság áll. A vezetők korábban már több, visszajelzéshez kapcsolódó kompetenciafejlesztő programban vettek részt. Tudták, hogyan kellene visszajelzést adni.
A dolgozói elkötelezettségi felmérés eredményei egyértelmű képet mutattak: a csapatokon belül ritkák voltak a valódi visszajelzések, azok többnyire felszínesek maradtak, és nem segítették sem az egyéni, sem a közös tanulást. A nemzetközi működésből fakadó kulturális különbségek tovább erősítették ezt a mintát: voltak csapatok, ahol a visszajelzés inkább elmaradt, máshol túl direkt formában jelent meg – de sehol nem vált a mindennapi működés természetes részévé.
A felkérés
A megbízó eredeti kérése egy gyakorlatias, gyorsan hasznosítható program volt, amely segít „lehozni” a tanultakat a hétköznapok szintjére.
Az egyeztetések során azonban hamar világossá vált: egy újabb készségfejlesztő program önmagában nem fogja megváltoztatni azt a rendszert, amelyben a visszajelzés kockázatos, kerülendő vagy épp formálissá silányult.
Épp ezért egy olyan fejlesztési folyamatot terveztünk meg, amely nemcsak a visszajelzési technikákra, hanem a mögöttes működésre is hatott. Arra a kérdésre kerestük a választ: milyen feltételek hiányoznak ahhoz, hogy a visszajelzés valóban élővé váljon a szervezet mindennapjaiban?
Megközelítésünk
Alapfeltevésünk szerint a visszajelzés nem elsősorban kommunikációs kérdés, hanem kapcsolati és rendszerszintű jelenség. Az emberek jellemzően nem azért nem adnak visszajelzést, mert nem tudják hogyan kell – hanem mert nem érzik elég biztonságosnak a közeget ahhoz, hogy kimondják, amit látnak.
A munkatársi szinten zajló workshopok célja ezért nem pusztán az eszköztár bővítése volt. Olyan helyzeteket teremtettünk, ahol a résztvevők saját élményen keresztül tapasztalhatták meg:
- milyen érzés visszajelzést adni és kapni,
- milyen érzelmi reakciók jelennek meg ilyenkor,
- hogyan teremthető meg a pszichológiai biztonság a visszajelzések által és következményeként.
A középvezetői munka egyéni fókuszú szakasszal indult. A vezetők saját működésükre néztek rá: hol tartják vissza a visszajelzést, hol gyengítik el azt, és milyen mintákat erősítenek ezzel akaratlanul is. Ezt követően Action Learning alapú csoportos üléseken dolgoztunk tovább, ahol a bite-size elméleti inputokat valós vezetői dilemmák és elakadások feldolgozása követte.
A folyamat egyik kulcseleme az volt, hogy a résztvevők megtapasztalják: lehetséges egyszerre jelen lenni szelíden és konfrontatívan. A pszichológiai biztonság nem a konfliktus hiányát jelentette, hanem azt, hogy a különböző nézőpontok, érzések és feszültségek kimondhatóvá váltak.
A fejlesztési szemlélet túlmutatott a visszajelzés témáján és olyan működési jellemzőket kezdett megerősíteni, amelyek az egészséges csapatokra általánosan jellemzők:
- a különböző nézőpontok valódi befogadása,
- a konfliktusok elkerülése helyett azok kezelése,
- egymás elismerése és a közös felelősségvállalás erősödése.
Mi változott?
A változás nem egyetlen nagy áttörésként jelent meg, hanem apróbb elmozdulásokkal kezdett megszilárdulni. A workshopokat követően a vezetők és munkatársak tudatosabban és gyakrabban kezdtek visszajelzést adni egymásnak – nem csak teljesítményről, hanem együttműködésről, annak hatásáról és a mindennapi működésről is.
A vezetők működésében ez különösen látványos volt: a visszajelzés nem „extra feladattá”, hanem a vezetői jelenlét természetes részévé vált. Ez érezhetően javította a csapatdinamikát, és az egészséges kapcsolatokat és élhető mindennapokat is megsegítette. Szerintünk fontos kérdés, hogy valójában mit kockáztatunk azzal, ha nem adunk visszajelzést egymásnak.