Hétfő reggel még úgy tűnik, minden a terv szerint halad. Délre kiderül, hogy egy kulcsember felmond, egy fontos ügyfél kivár, a szabályozói környezet megint változik, és a stratégia, ami pénteken még jó ötletnek tűnt, ma már legfeljebb kiindulópont lehet. Sok vezető gyorsan találhatja magát feszítő szituációkban: csúszó projekt, elbizonytalanodó ügyfél, új technológia, új szabály, új kockázat. A helyzetre nincs kész válasz, mégis menni kell tovább.
A vezetők bizonytalanságtűrési szintje üzleti tényező: hat a döntések minőségére, a csapat működésére és arra is, mennyi valós információ jut el időben a vezetőig. A következő években különösen értékes lesz az a belső stabilitás, amelyre zavaros, átláthatatlan helyzetekben is lehet támaszkodni.
A vezetők bizonytalanságtűrési szintje üzleti tényező: hat a döntések minőségére, a csapat működésére és arra is, mennyi valós információ jut el időben a vezetőig. A következő években különösen értékes lesz az a belső stabilitás, amelyre zavaros, átláthatatlan helyzetekben is lehet támaszkodni. // Ismét új, szervezetfejlesztésről író csapatot mutathatunk be A jövő vállalata hírlevelünkben! A következő időszakban az OD Partner és az Ascon Consulting munkatársaival dolgozunk együtt.
A mostani üzleti környezetben a kiszámíthatatlanság nem kivétel: gazdasági hullámzás, technológiai ugrások, munkaerőpiaci feszültségek, ellátási nehézségek, geopolitikai hatások egyszerre alakítják a döntési teret, amelyben vezetőként működni kell. A döntéshozók egyre gyakrabban kerülnek váratlan, komplex és nehezen belátható helyzetekbe, miközben ugyanúgy kell teljesítményt elérniük, embereket támogatniuk, és sok esetben újítaniuk is ismert folyamatokon.
Mi az a bizonytalanságtűrés és mitől lesz versenytényező?
A szakirodalom szerint a bizonytalanságtűrés egy viszonylag stabil, szisztematikus válaszkészség, amely azt mutatja meg, ki mennyire erős belső feszültséggel reagál összetett, kiszámíthatatlan, kétértelmű helyzetekre.
Érdemes ezt a saját működésünkben is megfigyelni:
- Ismerős magamról, hogy sokszor gyorsan ajánlok megoldást nem átlátható helyzetekben in?
- Hogy érzem magam, amikor nincs azonnali válaszom valamire?
- Milyen gyorsan akarom lezárni a bizonytalan helyzeteket?
- Mi kell nekem ahhoz, hogy tovább tudjak benne maradni a bizonytalan helyzetekben is?
Alacsonyabb bizonytalanságtűrési szint mellett gyakoribbak a fenyegetésként megélt helyzetekre adott reakciók: aggodalom, elkerülés, halogatás, elfojtás, tagadás, a túlzott, de látszólagos kontroll. Ezek közvetlenül rontják a döntések minőségét és lassítják a szervezet reakcióját. Kutatási eredmények igazolják, hogy a magasabb szintű bizonytalanságtűrés hatással van a jobb csapat- és szervezeti teljesítményre.
Nehéz, de érdekes
Ugyanaz a ködös helyzet többféle vezetői működést hívhat elő, nézzünk meg most kettőt.
Az egyik vezető az első zavaros jelből fenyegetést olvas ki, és azonnal szűkíteni kezdi a mozgásteret: erősebb kontroll, kevesebb kezdeményezés, elhúzódó, vagy túl gyors és egyedül meghozott döntések. A másik vezető ugyanúgy érzi a helyzet súlyát, és közben képes fókuszban maradni. Kérdéseket tesz fel: mire látok rá most, mire nem, és mi az, amire ebben a pillanatban tényleg van hatásom?
A kétféle reakció közötti különbség kisebb részben külső, nagyobb részben viszont belső tényezők eredménye. A második vezető esetében megjelenik a képesség az absztrakt gondolkodásra, jellemző lehet az újdonságkeresés (hiszen aki nyitottabb, gyakrabban tud kíváncsisággal fordulni az ismeretlen felé) és valószínűsíthető a magas szintű érzelemszabályozás. Többek között ezek teszik lehetővé a magasabb szintű bizonytalanságtűrést. Ahogy a helyzet újraértékelése és a helyzet módosítása együtt járhat a jobb teljesítménnyel, míg az elfojtás inkább rontja azt.
A különbség kisebb részben külső tényezőkből, nagyobb részben a vezető belső működéséből fakad. Abban, hogy képes-e egyszerre érzékelni a nyomást és gondolkodni róla. Hogy kíváncsisággal fordul-e az ismeretlen felé és mennyire tudja szabályozni a saját reakcióit, érzelmeit. Ezek teszik lehetővé, hogy ne csak reagáljon a helyzetre, hanem újra is értelmezze azt – ami jellemzően jobb döntésekhez vezet, mint a gyors lezárás vagy az elfojtás.
Magyar közeg, túlzott kontroll
Ha egy ország kultúrájában erősebb a bizonytalanság kerülése, ott nagyobb a késztetés a szabálykövetésre, a precizitásra, a „biztos alapra” – és ez gyors változásban könnyen átfordulhat merevségbe. Hofstede modelljében Magyarország bizonytalanságkerülési indexe magas (82/100), ami a gyakorlatban gyakran óvatosságot, szkepszist és ellenállást is jelenthet az „ismeretlennel” szemben.
Vezetői szempontból ez sokszor azt jelenti, hogy a túlzott kontroll nem stratégia, hanem reflex: „még egy körben ellenőrizzünk”, „még egy biztosítékot tegyünk bele”, „még egy jóváhagyást szerezzünk be”. Miközben ez látszólag megnyugtató, nem hoz valódi eredményt és gyengíti a csapat pszichológiai biztonságát.
Mi történik, ha valaki hibázik?
A csapatok komplex, kétértelmű helyzetekben sokszor attól lassulnak le vagy merevednek be, hogy a védekezés túl sok energiát visz el. Félnek hibázni, nem időben derülnek ki a rossz hírek, nincs transzparens információáramlás, beszűkül a gondolkodás, rosszabb minőségű döntések születnek, nincs kreativitás.
Amy C. Edmondson pszichológiai biztonság definíciója pont arról szól, hogy a tudásmegosztást, kreativitást és innovációt olyan közeg támogatja, ahol lehet megszólalni, kockáztatni, hibázni, ötletet behozni a negatív következményektől való félelem nélkül.
Gondolj a saját csapatodra, és válaszolj őszintén:
- Mi történik nálunk, ha valaki hibázik? (Merjük vállalni? Tanulunk belőle? Aránytalan következményei lesznek?)
- Mennyire merünk kreatívak lenni? (Tudunk-e szabadon ötletelni? Lehet nagyon merész ötletet is bedobni?)
- Mennyire könnyű nálunk ellentmondani a vezetőnek?
- Merik jelezni a kollégák, ha nem értenek valamit vagy elakadtak?
- Mi történik, ha valaki „félkész” gondolattal szólal meg?
Építünk rá? Lezárjuk? Elmondjátok, hogy ezzel már próbálkozott a cég, de nem megvalósítható? - Mennyire jelenik meg valódi párbeszéd a megbeszéléseken?
Több nézőpont találkozik? Gyors egyetértés születik?
Ha bármelyikre nem a válasz, érdemes megfigyelni, mik az akadályok, mik gyengítik a pszichológiai biztonságot a csapatban.
A beláthatatlan mint gyakorlóterep
A jó hír, hogy a bizonytalanságtűrés fejleszthető: vezetői coachinggal vagy más önismereti munkával és gyakorlással.
Az önismereti munka segít tudatosítani, hogyan reagálunk a bizonytalanságra. Ezek a reakciók sokszor automatikusak, amíg nem kezdjük el őket észrevenni. Például:
- Mikor kezdünk el gyorsan lezárni egy helyzetet?
- Mikor váltunk át túlzott kontrollba?
- Mikor halogatjuk a döntést?
Az improvizációs workshopok alkalmasak arra, hogy saját élményen keresztül, élesben, de biztonságos közegben találkozhassunk azzal, milyen érzés, amikor nincs kész forgatókönyv, mégis jelen kell maradni, figyelni kell a többiekre, és építkezni kell abból, ami éppen történik.
Ilyenkor nincs idő hosszasan mérlegelni: reagálni kell, miközben folyamatosan alakul a közös jelenet. Ilyenkor válik láthatóvá, hogyan működünk nyomás alatt:
- mennyire tudunk jelen maradni,
- hogyan szabályozzuk a saját feszültségünket,
- mennyire tudunk kapcsolódni másokhoz, és
- mennyire engedjük bele magunkat az adott helyzetbe kreatívan is.
Ez a fajta tapasztalat egyszerre fejleszti az önismeretet, az érzelemszabályozást, a kreativitást és az együttműködést. Nem véletlen, hogy az improvizáció és a mai vezetői valóság között erős a párhuzam: mindkettő „előre nem megtervezett, együttműködésen alapuló teljesítmény”, ahol a folyamat és a produktum egyszerre születik. A beláthatatlan így válhat gyakorlótereppé: ha a vezető felismeri és megérti a saját reakcióit, és képes segítséggel alakítani rajtuk, akkor megtanulja egy kicsit tovább benne tartani magát és a csapatát a feszítő helyzetekben, mint ami ösztönösen kényelmes lenne. Ez erősíti a saját mentális stabilitását, miközben a csapat működését és ezen keresztül a közös teljesítményt is érdemben támogatja.