Örkény István egyik felejthetetlen egypercesében hangzik el az alábbi torokszorító beszélgetés:
„- Halló, gépterem?
– Skultéti, jelentkezem.
– Mennyi, Skultéti?
– Harminchárom.
– Mi harminchárom?
– Mi mennyi, főmérnök úr?
– Az, ami harminchárom.
– Nem annyinak kellett volna lennie?
– Mindegy, Skultéti, csak csinálja tovább.”
Gyakorta vagyunk ilyen szervezeti egypercesek tanúi. Minden mérhető, ami létezik, feltéve, hogy képesek vagyunk világosan meghatározni, miről beszélünk. Ha sikerül, nagy eséllyel mérni is fogjuk tudni.
Hogyan „mérjünk mérhetetlent”?
Két évvel ezelőtt egy komplex vezetőfejlesztési programot is magában foglaló folyamat után nem sokkal visszalátogattunk az egyik partnercégünkhöz. A vezetői körben egy résztvevő csalódottságának adott hangot. Azt mondta: hangosabbak lettek a meetingek, több lett a konfliktus és a nyitott kérdés, mint korábban, és ő ezt a projekt kudarcaként éli meg. Én viszont elégedett voltam, mert azt hallottam ki, hogy a szervezetben végre elkezdtek az emberek őszintén beszélni egymással.
A szervezetfejlesztés különös műfaj: a megbízók egyszerre várnak tőle kemény üzleti eredményeket és mély emberi változásokat. Csakhogy míg az előbbiek viszonylag könnyen megjelennek dashboardokon, riportokban vagy fluktuációs rátákban, az utóbbiak sokszor a céges történetekben, megváltozott meetinghelyzetekben vagy emberi kapcsolatokban válnak láthatóvá.
Ki és miért mér? Mit ígérhetünk felelősen? Hogyan mérjük azt, ami jelentős részben a mérhetőség hagyományos határain túl történik? Hogyan mérjük a bizalmat, az együttműködést, a vezetői hitelességet vagy azt, hogy egy csapat képes-e tanulni a saját konfliktusaiból? Hogy „mérjük a mérhetetlent”?
Álljunk meg egy szóra!
A legtöbb szervezetben előbb-utóbb szinte mindenki használja a közös céges lexikon szavait („együttműködés”, „bizalom”, „felelősség”, „bevonás”), de a kollégák közben sokszor egészen mást értenek alattuk. Márpedig lehetetlen a cégben megmérni azt, aminek a jelentésében nem osztozunk.
A szervezetfejlesztés szemléleti kiindulópontja, hogy a szervezetek nem objektív struktúrákból és folyamatokból állnak, lényegüket a közösen kialakított jelentések adják. Társas alkotások, ráadásul minden helyi értelmezéssel bír. Ugyanaz a vezetői működés az egyik helyen dicséretesnek számít, a másik helyen ellenkezést vált ki; az egyik vállalatnál a gyors döntés érték, a másikban a bevonás és a konszenzus az. A gyakran hangoztatott „rossz kommunikáció” is helyi jelentéssel bíró kategória.
Egy hazai nagyvállalat üzemvezetőinek együttműködés-fejlesztési workshopját vezettem. A fejlesztendők között hangzott el az egyik vezetőtől a „rossz kommunikáció”. Gyakran hallom ezt a szóösszetételt, és most már minden esetben azt válaszolom: nézzük meg közelebbről, mert kommunikációs probléma nincs.
Az „öt miért” technika segített a mögöttes rétegek megértésében. „Miért rossz a kommunikáció?” – kérdeztem vissza. „Mert hatékonytalan” – válaszoltak. „Miért hatékonytalan?” – érdeklődtem. „Mert rettentő sok energiát kér tőlünk” – jött a felelet. „Miért kér sok energiát önöktől? – faggatóztam tovább. „Mert két külön épületben dolgozunk” – felelték. „Miért dolgoznak két külön épületben?” – érdeklődtem. „Mert a vállalatvezetés ugyan megígérte, de mégsem dolgozhatunk egy fedél alatt” – hallottam. „Miért nem dolgozhatnak egy fedél alatt?” – tudakoltam. „Mert mi nem vagyunk fontosak, velünk nem törődnek.”
Lám: a kommunikációs kapuprobléma mögött öt lépéssel az elismerés, a megbecsülés, a figyelem hiánya és szükséglete bújt meg, amivel fejlesztőként lehet dolgozni, és aminek változását mérni is érdemes. Más szervezeti helyzetekben a „rossz kommunikáció” címkéje az üzleti környezet feszültségeit és a gyorsabb, adaptívabb válaszkészség vágyát vagy a tulajdonosi szemlélet erősödésének vezetői elvárását takarta. Fúrjunk, és kincsre találunk.
Mit jelent nálatok az, hogy „fejlődés”?
A szervezetfejlesztő valójában azt próbálja megérteni, hogyan értelmezi önmagát egy szervezet, és ő hogyan tud aztán ezen az értelmezésen változtatni. Bár folyamatokat optimalizál és workshopokat tart, igazából a szervezeti jelentésekkel dolgozik: azzal, hogyan beszélnek egymással az emberek, hogyan kapcsolódnak, milyen mintázatokat ismételnek, milyen kimondatlan szabályok szerint működnek együtt egymással. Mindeközben ő is benne van a pácban: részévé válik a társas alkotásnak.
Mielőtt KPI-okról, indikátorokról vagy hatásmérésről beszélnénk, a közös nyelvre kell tehát rátalálni arról, mit jelent a szervezet, a fejlődés és a siker, hisz maga a teljesítmény is kulturálisan értelmezett fogalom.
Bár első látásra annak tűnhet, ez egyáltalán nem elméleti kérdés. A diagnózis klasszikus kudarchelyzete lehet például, amikor a vállalatvezetés kizárólag a nagymintás, kvantitatív adatokban hisz, miközben a szervezetfejlesztő elsősorban mélyinterjúkkal, fókuszcsoportokkal és kvalitatív eszközökkel végzi a feltárást. Ilyenkor könnyen előfordulhat, hogy a tanácsadó szakmailag megalapozott képet lát a szervezet működéséről, a megbízó mégis úgy érzi: „nem kaptunk valódi adatokat”. A probléma ilyenkor látszólag módszertani, de valójában értelmezési természetű.
Kinek a szempontjából értelmezünk és mérünk?
Nem mindegy, a teljesítményt honnan közelítjük: a szervezetfejlesztő szakma, a tanácsadók, a megbízó vagy a szervezeti tagok szempontrendszerén át mind mások lehetnek a mértékek. A kérdés mindig elsősorban az, valóban azt mérjük-e, ami az adott érintettnek számít.
A szervezetfejlesztő szakma minőségi teljesítménykritériumait például híven tükrözi a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának Lővey Imre díja. Ennek főbb elemei a rendszerszemléletű megközelítés, a valós felelősségvállalás és belső elköteleződés erősítése a rendszerben, a hiteles, őszinte és konstruktív kommunikáció, a folyamatszemlélet, a tapasztalati tanulás, a szervezetfejlesztői szerep, a tanácsadó hitelessége és önreflektív működése, az alkalmazott szervezetfejlesztői megközelítés és módszertan tudatossága, egyben rugalmassága.
A nemzetközi gyakorlatban elterjedt Kirkpatrick-modell a megbízó vezetők számára igyekszik kimutatni, hogy hozott-e mérhető változást a befektetés. A modell négy szinten vizsgálja a fejlesztések erejét: hogyan reagáltak a résztvevők, milyen kompetenciákban változtak, alkalmazzák-e a tanultakat a munkában, és megjelent-e mindennek mérhető üzleti eredménye. Más modellek ennél is tovább mennek: tulajdonosi szemmel pénzügyi megtérülést próbálnak számolni, vagy éppen a kollégák nézőpontjából azt vizsgálják, milyen szervezeti feltételek mellett válik valóban sikeressé egy fejlesztési folyamat.
A teljesítménymutató formál
A szervezetfejlesztési projekt teljesítménymutatói nem ártatlan, semleges eszközök. Amit egy fejlesztési folyamatban mérünk, arra a tagok hamarosan figyelni kezdenek. Amire pedig figyelem kerül, az viselkedést kezd alakítani. Ha a gyorsaságot preferáljuk, romolhat a minőség. Ha az elégedettséget keressük, meg is találjuk, ám a szervezet elkezdheti kerülni a konfliktusokat. A mérés nem egyszerűen leírja a valóságot – létrehozza azt.
Ezért a szervezetfejlesztésben a teljesítménymutató-rendszer témájának nevesítése mindig kulturális beavatkozás is. A kulcsfogalmak és indikátoraik kijelölik, mit tartunk fontosnak, végső soron milyen szervezetté szeretnénk válni, közösen minek tulajdonítunk jelentőséget.
Egy hazai középvállalatnál a komplex diagnózis során, az anonim kérdőív válaszainak tartalomelemzésében felbukkant a felsővezetői utódlás kulcsfogalma. Szinte a semmiből lépett elő, de attól kezdve, hogy megtestesült, gyorsan a „szervezeti jelentéstér” meghatározó szempontjává vált. Az utódlás ügye pár héten belül a teljes szervezetfejlesztés kulcstémája lett, egész folyamatokat és dimenziókat színezett át, és meghatározta a cég következő (sikeres) éveit.
Nem lineáris folyamat
A mérés időpontja lényeges. A szervezetfejlesztés hatására a legfontosabb változások sokszor nem azonnal és nem lineárisan jelennek meg. Az induló eset vezetőfejlesztésében például rövid távon nőtt a konfliktusok száma. Nem azért, mert rosszabb lett a szervezet működése, hanem mert az emberek elkezdték kimondani azt, amit korábban elhallgattak. Egy másik cégnél az elkötelezettség mérőszáma hónapokig nem mozdult, miközben a háttérben lassan, de érzékelhetően változni kezdett a vezetők jelenléte: több kérdés hangzott el, több visszajelzés érkezett, kevesebb döntés született kizárólag hierarchia alapján.
A szervezetfejlesztés sokszor inkább kovászhoz hasonlít. Hatása lassú, néha hullámzó, és gyakran csak utólag válik igazán láthatóvá. Ezért önmagában az azonnali számok ritkán mondanak eleget. A 68%-os elkötelezettség jó vagy rossz? A 15%-os fluktuáció sok vagy kevés? Csak a szervezeti kontextusban, a korábbi állapothoz és a helyi jelentésekhez képest kapnak értelmet ezek az adatok.
A sikeres szervezetfejlesztés igazi tanulási folyamat. Miközben a szervezet eredményesebb lesz, egyre érettebbé és egészségesebbé is válik: jobban tud reflektálni saját működésére, felismeri visszatérő mintázatait, és tanulószervezetként képes változtatni is rajtuk.
A mi alkotásunk
A valódi szervezetfejlesztési változás mindig meglepő és életet adó: egy meeting során valaki az igazságkeresés szellemében végre ellent mer mondani, egy vezető elkezd kérdezni ahelyett, hogy utasítana, egy csapat a tiszteletteljes csend helyett immár a karcos, de biztonságos együttműködést tekinti egészséges működésnek. Eredménye leginkább a kapcsolatok minőségében tükröződik. Kulcsmozzanata a transzformáció, melynek révén a tagok, sajátosan megértve, miben vannak, a régi működést átalakítják, átfordítják valami másba.
„Új szemmel nézni a régi képre: ez a mi alkotásunk” – írja (talán erről is) haikujában Fodor Ákos. A jó szervezetfejlesztési mérés ezért nem az objektivitás és a bizonyosság illúzióját keresi. Inkább közös nyelvet teremt arról, hogy mi van, merre változik a szervezet, és ez a változás azt szolgálja-e, amivé a cég válni akar. Az egzakt számok keresése helyett legyenek jófajta szervezeti diskurzusaink! Amiről képesek vagyunk közösen gondolkodni és beszélni, azon képesek leszünk változtatni is.