A Kodak a kilencvenes évek végén pontosan tudta, merre tart a világ. A digitális fotózás nem meglepetésként érte a céget, sőt: az első digitális kamerát maga a Kodak fejlesztette ki. A vezetés mégis sorra hozta azokat a döntéseket, amelyekről akkoriban minden józan szakértő azt mondta volna, hogy indokoltak. Hatékonyságjavítás, portfólió-tisztítás, költségcsökkentés, technológiai fejlesztések. Jó válaszok voltak – csak éppen rossz kérdésre. A Kodak nem technikai problémával küzdött, hanem adaptív kihívással, és mire ez felismerhetővé vált, már késő volt.
Olyan ez, amikor vezetőként azt érezzük: valami nem működik, és gyorsan rendet kell tenni. Feszültség van a rendszerben, nő a zaj, fogy az idő. Ilyenkor ösztönösen ahhoz nyúlunk, amit ismerünk, és megmondjuk, mi történjen: döntünk, szabályozunk, új kereteket adunk. Mint egy műtőben az orvos, aki határozottan kimondja: „Szikét!”. Ott ez működik. A vezetőktől azonban sokszor halljuk: „Megmondtam már ezerszer, hogy legyen, és nem az történik!”. Ez frusztráló, érthetetlen, és van, hogy dühítő.
Bizonyára mindannyian tapasztaltuk már, milyen gyorsan jutunk el ahhoz a következtetéshez, hogy túl sok a meeting, ezért kevesebbet kell tartani, túl sok az e-mail, ezért szigorítani kell a levelezési szabályokat, nincs elég ownership, ezért újra kell rajzolni a felelősségi köröket. Ezek a technikai válaszok mind igazak, sokszor hasznosak és van, hogy elengedhetetlenek is. Csak nem oldják meg a problémánkat, amikor az adaptív természetű. Az igazi probléma az, amikor adaptív kihívásokra technikai megoldásokat erőltetünk.
A különbség a technikai és az adaptív problémák között nem definíciókban ragadható meg, hanem abban, hogy mi történik a rendszerrel. A technikai problémák kezelhetők szakértői tudással, meglévő megoldásokkal, anélkül, hogy az alapvető működési mintákhoz hozzányúlnánk. Az adaptív kihívások viszont identitást, szerepeket, megszokásokat érintenek. Veszteségekkel járnak, és nem megoldást, hanem tanulást igényelnek. Amikor például egy szervezetben azt mondjuk, hogy az emberek félnek hibázni, a technikai reflex az, hogy felmatricázzuk az irodák falát: itt pedig, kérem szépen, lehet hibázni. Ez egy megnyugtató és gyors intézkedés, ami többnyire teljesen hatástalan. A valódi kérdés nem az, mit írunk ki látható felületekre, hanem az, mitől félnek valójában az emberek, mit veszítenének, ha láthatóvá válna a bizonytalanságuk, és mit veszítene a vezetés, ha nem ő lenne minden helyzetben a válaszok birtokosa. Ezekre a kérdésekre nincs előre gyártott forgatókönyv, sem borítékolt megoldás.
A szervezetekben a problémák mégis újra és újra ugyanarra az oldalra csúsznak. Lekicsinyeljük őket, hogy elkerüljük a konfliktust, egyénekre toljuk, mert így kezelhetőbbnek tűnnek, vagy gyors technikai beavatkozással lezárjuk őket. Ez érthető. Ez a megszokott út, amit ismerünk és amelyik technikai problémákat valóban megold. Csakhogy az adaptív kihívások ezen az úton nem oldódnak meg, csak elcsendesednek. A vezetői munka ilyenkor az, hogy tudatosan a másik irányba visszük a történetet. Kimondjuk, hogy ez konfliktusokkal jár. Lehetővé tesszük, hogy a feszültség a rendszerben maradjon. Nem egyéni hibást keresünk, hanem rendszerszintű mintázatokat kezdünk el feltárni. Ez lassú, energiaigényes feladat, ami azzal jár, hogy megtanulunk a feszültség jelenlétével együtt lenni.
Olyan ez, mint amikor húslevest főzünk kuktában: ahhoz, hogy igazán finom ételt kapjunk, figyeljük a hőfokot és szabályozzuk a hőmérsékletet. A vezető feladata is pont ez az adaptív kihívásoknál: figyeli a hőfokot, és ha alacsonyabb, akkor alágyújt és asztalon tartja a problémát és annak feszültséget okozó valóságát, ha pedig már túlforrósodott, letekeri azt, hogy megmaradjon azon a szinten, ahol gyöngyöző lángon meg tud születni az esszencia.
Az adaptív működés ott kezdődik, ahol a „nem tudjuk még” kimondható, ahol a veszteségekről beszélni lehet, és ahol a tanulás nem melléktermék, hanem maga a munka. Ez nem komfortos, nem gyors, de megkerülni nem lehet. Amikor legközelebb egy problémára az első válaszod egy új szabály, egy új struktúra vagy egy gyors döntés, állj meg egy pillanatra. Vajon most technikai választ erőltetsz egy adaptív problémára? Az adaptív vezetés nem a jó válaszokról szól, hanem arról a bátorságról, hogy felgyűrjük az ingujjunkat, vegyünk egy levegőt és a valódi kérdésekkel foglalkozzunk.